Error
  • JUser: :_load: Unable to load user with ID: 62
Wednesday, 13 January 2010 10:36

ไพบูลย์ กิจวรวุฒิ "สยามยิปซัม" แนะ Best Practices ในการจัดการสินค้าคงคลัง (1)

Written by 
Rate this item
(0 votes)

source:ประชาชาติธุรกิจ "ตอนนี้ทุกองค์กรคงได้รับผลกระทบเรื่องวัสดุคงคลัง เพราะองค์กรส่วนใหญ่ยังต่างคนต่างอยู่ ฝ่ายผลิตก็ผลิตไป ฝ่ายคลังก็ดูแลคลังสินค้าไป ปัญหาที่พบนอกจากจะขายไม่ได้แล้ว ของที่ผลิตมาไม่รู้จะเก็บไว้ที่ใด ถ้ามีการจ้างคลังสินค้าภายนอกจะมีปัญหาค่าเช่า อย่างโรงงานในกลุ่มปิโตรเคมีตอนนี้ค่อนข้างกระทบ เพราะต้นทุนส่วนใหญ่ 80-90% ของต้นทุนรวมทั้งหมด พอกลุ่มปิโตรเคมีซึ่งเป็นต้นน้ำของอุตสาหกรรมจำนวนมากมีผลกระทบ ก็กระทบไปหมด วันนี้เรื่องวัสดุคงคลังจึงเป็นเรื่องความเป็นอยู่ขององค์กรเป็นหลัก ความเหมาะสมของวัสดุคงคลังที่เหมาะสมต้องมีเพียงใด แต่ละฝ่ายในองค์กรมักมีมุมมองที่ แตกต่างกัน ฝ่ายการตลาดอยากให้มีสินค้าคงคลังมากๆ เป็นการสร้างการแข่งขัน ฝ่ายจัดซื้อมองว่า การจัดซื้อวัสดุคงคลังปริมาณมากๆ ได้ราคาถูกลง แต่ในมุมกลับกัน ฝ่ายตรวจสอบและฝ่ายคลังสินค้ามองว่า มีมากต้องตรวจสอบมาก ทำงานมาก ฝ่ายการเงินมองว่า เงินจมแทนที่จะเอาเงินไปหมุนในส่วนอื่นๆ ก็ไปบีบให้ฝ่ายคลังสินค้าช่วยกระจายออก ขณะที่เซลส์บอกว่า ของที่ต้องการไม่ผลิตออกมา โยนความผิดไปที่ฝ่ายการตลาดต่อ วนกันอยู่ในอ่าง ฝ่ายบริหารมองว่า วัสดุคงคลังเป็นแหล่งของข้อมูลว่าตอนนี้ตัวไหนขายดี ในมุมของฝ่ายผลิตแบบเก่าๆ มองว่า ยิ่งผลิตมากยิ่งดี เพื่อลดต้นทุนการผลิต ปัจจุบันหลายองค์กรพยายามปรับเปลี่ยนเพื่อผลิตตามคำสั่งซื้อของลูกค้า จะเห็นว่ามีสองฝ่าย บางคนมองว่ามีมากดี บางคนมองว่ามีน้อยดี ภาพรวมในมุมของโลจิสติกส์ต้นทุนวัตถุดิบเป็นเศษเสี้ยวของต้นทุนรวม ถ้าเปรียบเทียบกับต้นทุนคงคลัง ต้นทุนสินค้าจัดเก็บ" นั่นเป็นสิ่งที่ นายไพบูลย์ กิจวรวุฒิ ผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์ บริษัท สยามอุตสาหกรรมยิปซัม จำกัด (สระบุรี) เกริ่นนำก่อนการบรรยายเรื่อง "Best Practices ในการจัดการสินค้าคงคลัง" ในงานสัมมนา Lean Logistics Supply Chain Book Brief & Analysis ซึ่งบริษัท อี ไอ สแควร์ จำกัด จัดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ บริหาร 3 ต้นทุนหาจุดสมดุล หลายบริษัทตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูเรื่องสินค้าคงคลัง การบริหารวัสดุคงคลัง เป็นหน้าที่ของทุกส่วนในองค์กรต้องมอง ผลประโยชน์ทั้งองค์กร ต้องปรับเปลี่ยน ทั้งซัพพลายเออร์ ผู้บริโภคให้มาเชื่อมโยงกันให้มากที่สุด วัตถุประสงค์ของการบริหารวัสดุคงคลัง คือการทำให้เกิดความสมดุลใน 3 ส่วน ได้แก่การให้บริการลูกค้า การบริหารต้นทุนการดำเนินงานในฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดซื้อ และต้นทุนวัสดุคงคลังก็คือคลังสินค้า ผลกระทบของวัสดุคงคลังต่อต้นทุนการประกอบการ ยิ่งถือครองมากเกิดปัญหามาก ยกตัวอย่าง ข้อมูลของบริษัทเอกับบี ทุกอย่างเหมือนกัน เป็นกลุ่มบริษัทแบบเดียวกัน รายได้จากการขายเท่ากัน ปีละ 5,000,000 บาท รายได้จากการ ขาย-ต้นทุน ถือเป็นกำไรขั้นต้นที่ 250,000 บาท มีสินทรัพย์คงที่พวกอาคาร สถานที่ 2,000,000 บาท ในส่วนของสต๊อก หรือวัสดุคงคลังอยู่ที่ 1,000,000 บาท ค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษาสต๊อก 10% บางองค์กรไม่มีคลังสินค้า ต้องเสียค่าเช่า ต้นทุนการจัดเก็บยิ่งมากขึ้น โจทย์มีว่า บริษัทเอพยายามลดวัสดุคงคลังลง แต่บริษัทบีไม่เห็นความสำคัญ มาดูค่าวัดทางการเงิน 2 ตัว ตัวแรกการหมุนเวียนของยอดขาย (return on sales-ROS) มาจากกำไรหารด้วยการหมุนเวียนของยอดขาย อีกตัวคือการหมุนเวียนของสินทรัพย์ (return on assets-ROA) เอากำไรมาหารกับสินทรัพย์ ในส่วนของการหมุนเวียนของสินทรัพย์จะมีตัวผันแปรที่มีผลกระทบ (variable assets) ส่วนหนึ่งคือสต๊อก จะเห็นได้ว่าสต๊อกมีส่วนสำคัญ ผลที่ได้เบื้องต้นทั้งสองบริษัทเท่ากัน คือการหมุนเวียนของยอดขาย 0.25 หาร 5 = 5.0% การหมุนเวียนของสินทรัพย์ 0.25 หาร 3 = 8.3% โดยบริษัทเอลดวัสดุคงคลัง 5 แสนบาทได้ ทำให้การหมุนเวียนของยอดขายเหลือ 4% การหมุนเวียนของสินทรัพย์เหลือ 8% แต่บริษัทบี การหมุนเวียนของยอดขายลดลงมากเหลือ 3% การหมุนเวียนของสินทรัพย์เหลือ 5% อาจจะดูเหมือนเพียง 1-2% ไม่มีผลอะไร แต่จริงๆ แล้ว 0.1% ก็มีผลในทางบัญชี เมื่อเกิดความต้องการจะส่งผลไปถึงซัพพลายเชน เช่น หากผลิตแล้วความต้องการยังไม่มา หรือลูกค้าไม่ซื้อแล้วจะไปขายให้ใคร เดือนหน้าดีมานด์อาจเพิ่มหรือลงก็ได้ หมายความว่าอาจสูญเสียการขาย หรือมีสต๊อกเพิ่มขึ้นได้ บางทีสต๊อกมากขายไม่ออก บางทีไม่มีสต๊อก ไม่มีสินค้าจะขาย ในมุมของโลจิสติกส์ต้องมีการไหลทั้ง ขาไป-ขากลับ ส่วนของดีมานด์ซัพพลายจะมีความแตกต่างในระดับหนึ่ง สามารถป้องกันความเสียหายได้ โดยการสำรอง สต๊อก (buffer stock) มาช่วยในความผันแปรของความต้องการตรงนี้ สต๊อกอย่างไรให้ปลอดภัย การสต๊อกเพื่อความปลอดภัย ต้องมีเท่าไหร่จะขึ้นอยู่กับ 3 ส่วนหลัก ประการแรก ความผันแปรของความต้องการ เชˆน เรามีร้านโชห่วยที่บ้าน ลูกค้ามาบ้างไม่มาบ้าง นี่คือความไม่แน่นอนของความต้องการ ประการที่สอง ความเชื่อถือได้ของการจัดหาโรงงานมีปัญหาหรือไม่ เช่น เครื่องเสียบ่อยครั้ง วัตถุดิบขาด นี่คือความไม่แน่นอนของการซัพพลาย และ ประการสุดท้าย คือความวางใจได้ของการขนส่ง ซัพพลายเออร์มาส่งของตรงเวลาหรือไม่ ในอุตสาหกรรมรถยนต์จะใช้ระบบ Milk run มาก หมายถึงการที่บริษัทกำหนดให้ รถบรรทุกวิ่งรับสินค้าจากซัพพลายเออร์ (Supplier) ต่างๆ แล้วนำมาส่งให้กับโรงงาน โตโยต้าก็นำมาใช้เพื่อลดความผันแปรของซัพพลายเออร์ แต่ปัจจุบันเปลี่ยนไปแล้ว โดยให้ซัพพลายเออร์มาส่ง หากส่งช้าคิดค่าปรับนาทีเป็นแสนบาท หากอธิบายเรื่องค่าเวลานำ เช่น เวลาเราไปกินข้าว การสั่งแม่ค้าก็ต้องใช้เวลา ไม่ใช่ไปถึงแล้วกินได้เลย นี่คือลีดไทม์ ถ้ามีการบริหารด้วยการโทร.ไปสั่งล่วงหน้า ไปถึงได้กินเลย ตรงนี้ก็วินวินทั้งคู่ เวลานำในการผลิต คือตั้งแต่ต้องการสินค้าจนได้รับสินค้า จะช้าจะเร็วขึ้นกับการบริหารของเรา โดยองค์ประกอบของเวลานำ มีกระบวนการออกคำสั่งซื้อมีรายละเอียดมากมาย ตั้งแต่ทบทวนคำสั่งซื้อ ตัดสินใจที่จะซื้อ ออกคำสั่งซื้อ ผ่านการอนุมัติคำสั่งซื้อ เราต้องลดเวลาเหล่านี้ลงให้ได้มากที่สุด ถ้าใช้ระบบคอมพิวเตอร์จะรู้ว่าเอกสารไปค้างที่ใครนาน ผู้บริหารก็จี้ลงไปได้ ในยุโรปจะวิเคราะห์ลงไปถึงช่วงเวลาที่เครื่องจักรไม่เดิน เกิดจากสาเหตุอะไร หลังจากผู้บริหารลงนามแล้วก็ต้องเดินเอกสารแจ้งแก่ซัพพลายเออร์ ทาง ซัพพลายเออร์ต้องมีเวลาในการผลิต เหมือนกัน ถ้าเรามีการบริหารซัพพลายเออร์ที่ดี สุดท้ายผลจะมาอยู่ที่เรา แต่ที่พบปัจจุบันในองค์กรด้วยกันยังไม่ค่อยเปิดใจกัน และเมื่อซัพพลายเออร์ได้ออร์เดอร์เสร็จ ก็ต้องใช้เวลาในการส่งของอีก บางแห่งซัพพลายเออร์นำวัสดุมากองให้ใช้ ก็ดีทั้งสองฝ่าย สามารถได้ของทันทีและตรวจสอบได้ ถ้าไม่ดีก็ขอเปลี่ยนกับซัพพลายเออร์ สุดท้ายเมื่อของมาต้องตรวจสอบคุณภาพ หลายครั้งเสียเรื่องเวลากันมาก จึงควรพิจารณาเรื่องเวลาให้ดี

Read 2207 times Last modified on Monday, 29 April 2013 09:35