Error
  • JUser: :_load: Unable to load user with ID: 62
Wednesday, 13 January 2010 12:56

S&OP วางแผนการขาย-ปฏิบัติการ หัวใจการสร้างสมดุลอุปสงค์และอุปทาน (1)

Written by 
Rate this item
(0 votes)

source:ประชาชาติธุรกิจ

ปัจจุบันหลายองค์กรพยายามหาเครื่องมือต่างๆ มาใช้ในการบริหารธุรกิจ เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างดีเยี่ยม "การวางแผนการขายและการปฏิบัติการ (Sales&Operation Planning : S&OP)" คือ หนึ่งในเครื่องมือที่จะช่วยให้มองธุรกิจได้อย่างเป็นองค์รวมที่น่าสนใจยิ่ง ซึ่งทาง บริษัท อี.ไอ.สแควร์ จำกัด และบริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง ได้จัดงานสัมมนาเรื่อง "S&OP การวางแผนการขายและการปฏิบัติการ" ขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ โดยเชิญผู้ทรงคุณวุฒิ ได้แก่ ดร.วัชรพล สุขโหตุ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายพัฒนาการ บมจ.เอก-ชัย ดิสทริบิวชั่น (TESCO LOTUS), ดร.วิทยา สุหฤทดำรง ภาควิชาอุตสาหการ ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ และ สุรัตน์ ประลองศิลป์ ผู้จัดการฝ่ายวางแผนซัพพลายเชน บมจ.ปูนซีเมนต์นครหลวง มาบรรยาย ซึ่งประชาชาติธุรกิจจะได้สรุปการบรรยายที่น่าสนใจมาให้ติดตาม

ดร.วัชรพล สุขโหตุ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายพัฒนาการ บมจ.เอก-ชัย ดิสทริบิวชั่น (TESCO LOTUS) กล่าวว่า การวางแผนการขาย และการปฏิบัติการ (Sales&Operation Planning : S&OP) มีความสัมพันธ์กันอย่างไร เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร

S&OP คือกระบวนการทางธุรกิจที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ รักษาสมดุลของอุปสงค์อุปทานในภาพรวม เมื่อได้ภาพรวมที่ถูกต้อง การวางแผนในรายละเอียดจะง่ายขึ้น S&OP จะพูดถึงเรื่องปริมาณมากกว่าส่วนผสม เพราะปริมาณเป็นสิ่งที่สำคัญกว่าในแง่การวางแผน ถ้าวางแผนในแง่ปริมาณได้ดี จะทำให้วางแผนในแง่ส่วนผสมได้ง่ายขึ้น ทั้งนี้ ในการวางแผนการผลิต จะผลิตอะไรก่อนหลัง เพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า เป็นสิ่งที่ต้องทำ แต่ต้องหันมาพิจารณาภาพรวมแล้วทำให้ดีขึ้น

หากอุปสงค์มากกว่าอุปทานการบริการลูกค้าจะไม่ดี ไม่สามารถส่งมอบให้ลูกค้าได้ บางครั้งเวลาคิดต้นทุน ต้องพิจารณาด้วยว่ากระทบต่อลูกค้าอย่างไร

ประการแรก อย่าคิดเพียงว่าขาดทุนหรือกำไร กรณีบริษัทมีการทำกำไรบ่อยๆ แต่บางครั้งลูกค้าเสียความรู้สึก ถือว่าไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะลูกค้าอาจได้ของไม่ตรงเวลา ทำให้วางแผนลำบาก ลูกค้าอาจจะหันไปหาคนอื่น ตรงนั้นเป็นต้นทุนที่สูง เพราะลูกค้าไม่กลับมาอีกแล้ว

ประการที่สอง ต้นทุนมีโอกาสเพิ่มขึ้น หากไม่ทำอะไรเลย ลูกค้าไปว่าจ้างให้ รายอื่นผลิตแทน หรือผลิตมากขึ้น

และ ประการสุดท้าย คุณภาพจะด้อยลง เพราะเร่งผลิต เมื่อซัพพลายมีน้อย แต่ความต้องการมีมาก เป็นธรรมชาติคือเร่งการผลิต บางครั้งมีการสั่งวัตถุดิบ จากซัพพลายเออร์ให้เร่งขึ้นด้วย หรือสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์มากรายขึ้น อาจมีปัญหาเรื่องคุณภาพ เพราะไม่เคย สั่งซื้อกันมาก่อน

ถ้าอุปทานมากกว่าอุปสงค์มากๆ เราผลิตได้มากแต่อุปสงค์น้อย สินค้าคงคลังเพิ่มขึ้น ไม่ดี เพราะมีต้นทุนค่าจัดเก็บ ค่าดูแลรักษา ค่าเสื่อมราคา ปัจจัยสำคัญที่มองข้ามกันไปคือ เงินที่จมลงไป ซึ่งต้นทุนเงินที่จมลงไป ชอบคิดกันว่ามีสินค้าไว้กับตัว แต่ไม่คิดว่าเป็นการเสียโอกาส

ธุรกิจบางอย่าง เช่น ธุรกิจขายปลีก บอกว่า ถ้าสินค้าคงคลังลดลงได้ 1 วัน สามารถเปิดสาขาเล็กๆ ได้อีก 100 สาขาด้วยต้นทุนที่เสียไป แล้วอัตราการผลิตต่ำลง เพราะคุณจะเริ่มชะลอ อาจมีการปลดพนักงาน โรงงานทำงานช้า ประสิทธิภาพเริ่มตกต่ำ ส่วนต่างต่ำลงต้องมีการตัดราคาเพราะของเริ่มมากขึ้นต้องระบายออก

ในกรณีที่อุปสงค์มากกว่าอุปทาน และอุปทานมากกว่าอุปสงค์มากๆ ไม่ดีทั้งคู่ ทำอย่างไรให้ทั้งสองส่วนสมดุลกัน

อุปสงค์มีปัญหาได้ เช่น การทำโปรโมชั่น หากวางแผนโดยไม่มีการประสานงานกับฝ่ายผลิตจะเตรียมไม่ทัน ถ้าวางแผนไม่ดี

ทะลวงเป้าหมายหนึ่งเดียว

S&OP มีวัตถุประสงค์ คือ การรักษาสมดุลของอุปสงค์อุปทานที่ระดับปริมาณ ซึ่งปริมาณคืออัตราโดยรวมต่างๆ ไม่ว่าจะขายได้กี่ชิ้น กี่หน่วยสินค้า ต่อวันต่อเดือนต่อปี อัตราการผลิตสินค้าคงคลังโดยรวมที่มีอยู่

ถ้าอัตราการผลิตมากกว่ารายการขาย จะก่อให้เกิดสินค้าคงคลังมากขึ้น แต่ถ้าอัตราการขายมากกว่าอัตราการผลิต สินค้าคงคลังจะค่อยๆ ลดลง

ถ้าสินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (safety stock) ไม่ดี จะลดลงไปถึงจุดที่ของขาด ถ้าวางแผนปริมาณระหว่างปี การจัดการเรื่องส่วนผสมจะง่ายขึ้น จะจัดส่งและตอบสนองลูกค้าได้ดีขึ้น

ประโยชน์ของ S&OP นั้น หากเป็นบริษัทผลิตตามคำสั่งซื้อ จะไม่ค่อยมีสินค้าคงคลัง เพราะไม่สั่งก็ไม่ทำ ธุรกิจอย่างนี้สิ่งสำคัญคือเวลา การค้างส่ง เพราะวางแผนไม่ดี คนสั่งต้องต่อคิว เพราะมีกำลังการผลิตจำกัด ตรงนี้ S&OP จะทำให้เรื่องสินค้าค้างส่งน้อยลง

ส่วนบริษัทที่ผลิตขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (finish-to-order) ประโยชน์คล้ายๆ กับบริษัทที่ผลิตตามคำสั่งซื้อ เพียงแต่สินค้าที่จะเอามาประกอบทำให้สินค้าคงคลังต่ำลง ประโยชน์ทำให้อัตราการผลิตเสถียรมากขึ้น ทำงานล่วงเวลาน้อยลง มีความโปร่งใสมากขึ้น ในอนาคตมีแผนรองรับ จะทำให้ปัญหาระหว่างฝ่ายขายกับฝ่ายผลิตน้อยลง การทำงานเป็นทีมได้ดีขึ้น

เทียบกับสมัยก่อนไม่มี S&OP แต่ละคนก็ทำไป ยกตัวอย่าง หากฝ่ายขายวางแผนด้านดีมานด์ไม่ดี ต่างฝ่ายจะปัดความรับผิดชอบให้กัน แต่กระบวนการนี้จะทำให้ทั้งสองฝ่ายมาพบกันอย่างเป็นทางการ แล้วมีข้อตกลงร่วมกัน สมดุลระหว่างอุปสงค์อุปทานดี ปรับปรุงแผนข้อมูลธุรกิจได้ทุกเดือน S&OP ที่จะได้ประโยชน์สูง คือ รายเดือน รายสัปดาห์ถี่เกินไป มีเป้าหมาย อันเดียวกัน เพราะอยู่บริษัทเดียวกัน มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงแผนที่เป็นแผนสามัญได้อย่างรวดเร็ว ถ้าวางแผนในปริมาณได้ดี ในรายละเอียดจะใช้เวลาน้อยลง ทำให้ทำงานง่ายขึ้นและมองเห็นภาพของอนาคต

การทำ S&OP สำคัญคือผู้บริหารระดับสูงต้องเกี่ยวข้อง แต่เน้นว่าถ้าจะเอาผู้บริหารมาเกี่ยวข้องต้องสั้น สะดวก เพราะเวลาไม่ได้มีมาก S&OP เป็นกระบวนการที่จะนำไปสู่การประชุมที่ควรจะสั้นและสรุปง่าย

เชื่อมการวางแผนรวมองค์กร

ในการวางแผนธุรกิจต่างๆ พอมีแผน ต้องมาวางแผนในรายละเอียดไม่ว่าการขาย การผลิต ถ้าไม่มี S&OP พอมีแผนแล้วต่างคนก็ต่างวางแผนไป ไม่ได้มีแผนทางการว่าแผนอย่างนี้จะต้องขายได้เท่านี้ๆ เหมือนกับการขาดการเชื่อมต่อระหว่างแผนกับ การนำไปดำเนินงาน ฉะนั้น S&OP จะเข้ามาเชื่อมต่อตรงนี้ นั่นคือภาพรวม ของ S&OP

โดยทั่วไปการวางแผนธุรกิจ เมื่อได้ภาพรวมเสร็จแล้วจะมีแผนการขายคือด้าน อุปสงค์ แผนการปฏิบัติการคือด้านอุปทาน แล้วมาสร้างส่วนผสมตารางเวลาหลักคือตารางที่จะผลิตแล้วส่งมอบให้ลูกค้าแต่ละรายการ จากนั้นจะสั่งชิ้นส่วน ผลิตชิ้นส่วน เพื่อมาผลิตสินค้าเพื่อส่งมอบให้ลูกค้า ตามเวลา

S&OP จะเป็นตัวเชื่อมต่อแผนการขายกับแผนปฏิบัติการก่อนที่จะส่งออกไปในระดับส่วนผสม แล้ว master schedule หน้าตาออกมาอย่างไรจะเข้าไปช่วยเชื่อมโยง เพราะหลายครั้งมาถึงปริมาณแล้ว ข้ามมาส่วนผสม S&OP จะเข้ามาปิดตรงนี้เพื่อให้เกิดความสมดุลของแต่ละฝ่าย S&OP ช่วยการวางแผนโดยภาพรวมขององค์กร

S&OP เปรียบเสมือนสารหล่อลื่น เพราะว่าในองค์กรไม่สามารถทำสมดุล อุปสงค์อุปทานได้มีผลต่อลูกค้า เมื่อสามารถจัดสมดุลภายในองค์กรเราเองได้ องค์กรอื่นจะมีการไหลอย่างราบรื่น เพราะอุปสงค์ของเราคืออุปทานของคนอื่น อุปทานของเราก็มาจากอุปสงค์ของคนอื่น

ปัจจุบันหลายคนมีการพูดเรื่องการปรับลดหรือตัดกระบวนการที่ไม่จำเป็นหรือ สิ้นเปลืองออก (lean) เพื่อลดการสูญเสีย การจะนำลีนมาใช้ทันทีไม่ได้ ต้องมีการวางแผนในภาพรวม ซึ่งในส่วนนี้ S&OP จะเข้ามาช่วย ในแง่ของการวางแผน S&OP จะเป็นตัวเชื่อมการวางแผนการขายและวางแผนการผลิต ส่วนในแง่ซัพพลายเชนเหมือนทำให้มันไหลลื่น

S&OP เป็นกระบวนการการตัดสินใจเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เมื่อมีการพยากรณ์ว่าตลาดต้องการอย่างไร เส้นทางที่จะไปสู่เป้าหมายจะแตกต่างกัน การพยากรณ์ที่ดีคือการพยากรณ์จากกระบวนการที่ดี ในแง่ของ S&OP จะพูดถึงตระกูลของผลิตภัณฑ์เป็นหลัก จะพูดเป็นหน่วยเป็นภาพรวม เช่น จะผลิตแชมพู กี่ลิตร ที่สำคัญคือการพยากรณ์ระดับ ที่สูงขึ้น ยอดจะผิดพลาดน้อยกว่าพยากรณ์ ข้างล่างแล้วไปรวมกันให้ได้ข้างบน

หลักการพยากรณ์ภาพรวมมีโอกาสพลาดน้อยกว่าการพยากรณ์ในระดับรายละเอียด ความถี่ในการพยากรณ์ที่ดีควรประมาณ 1 ครั้งต่อเดือน บางครั้งอาจจะถี่มากขึ้น แต่เป็นการลงในรายละเอียด หรือถ้าธุรกิจไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงมากอาจจะให้ห่างมากขึ้นได้

สิ่งเหล่านี้จะนำไปสู่การประชุม S&OP ประจำเดือน

สิ่งที่สำคัญที่สุดใน S&OP คือกระบวนการ เราสามารถมีข้อมูลเท่าไหร่ก็ได้ แต่ถ้าไม่มีกระบวนการ การจูนก็ไม่เกิดขึ้น หรือไม่ก็จูนแบบไม่ร่วมกัน และข้อมูลสำคัญที่จะมองไปในภาพเดียวกันจะช่วยให้การตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

หัวใจของกระบวนการคือการนำไปสู่การปรับแผนต่างๆ เพื่อให้อุปสงค์อุปทานสัมพันธ์กัน เพื่อให้ฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการและฝ่ายอื่นๆ ได้นำไปใช้

ขอสรุปว่า S&OP ทำให้โซ่อุปทานไหลลื่น นำไปใช้ในแง่ซัพพลายเชนแพร่หลายมากขึ้นเรื่อยๆ และอาจนำไปใช้ร่วมกับลีน เพราะทั้งสองอย่างเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน และบริษัทข้ามชาติที่ทำตรงนี้อยู่แล้วจะนำความคิดตรงนี้ไปใช้มากขึ้น ใครทำก่อนก็ได้ประโยชน์ก่อน

 

Read 2356 times Last modified on Monday, 29 April 2013 09:35